重新定义公司

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作者: [美]埃里克·施密特
出版社: 中信出版社
副标题: 谷歌是如何运营的
原作名: How Google Works
译者: 靳婷婷 / 陈序 / 何晔
出版年: 2015-8
页数: 359
定价: 49.00
装帧: 精装
丛书: 奇点系列
ISBN: 9787508653594

读书笔记
P008
如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么,你的愿景还不如打印愿望的纸有价值。

P023
完美的组织结构是不存在的,不必枉费心机去苦心设计,你只要尽力做出接近完美的设计,剩下的事就让你的创意精英去完成吧。

P024
你的头衔可以让你成为管理者,但让你成为领导者的,是你的员工。

P053
与满足消费者现在需求相比,满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

P062
互联网的出现,使交易成本急剧下滑。现在我们应该把科斯法则倒过来:如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本,企业将倾向于缩小。

P072~P073
迭代对战略至关重要。迭代必须速度,且必须以研究为基础。
1. 使用创新的方法解决问题。
2. 利用这个解决方式快速成长与扩张。
3. 成功很大程度上是以产品为基础的。
请务必慎重选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只谁与你共事的时间长,也不应该只看谁的头衔大,而应该选择能力最强的创意精英,以及那些于未来的改变有非凡见解的人。

P089~P090
办事最有效率的一些同事,恰恰是我们最不想一起把酒言欢的人。和不喜欢的人共事不可避免,因为一家公司全体员工不应该千篇一律,千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅,听到各不相同的观点(既多样性)是你最好的法宝。

P115~P116
“电梯演讲”你的战略基础是什么?你设想中的企业文化是怎样的?如果我是一名潜在投资者,你会对我说些什么?

P118
谷歌招聘之行为准则
则一
雇佣那些比你更聪明、更有见识的人;
不要雇佣那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。

准则二
雇佣那些能对产品和文化带来价值的人;
不要雇佣那些无法为产品和文化带来积极影响的人。

准则三
雇佣那些做实事的人;
不要雇佣那些只想不做的人。

准则四
雇佣那些满腔热情、自动自发的人;
不要雇佣那些只想混口饭吃的人。

准则五
雇佣那些能启发别人且擅于与人相处的人;
不要雇佣那些偏爱自己单干的人。

准则六
雇佣那些能随着团队和企业一同成长发展的人;
不要雇佣那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。

准则七
雇佣那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人;
不要雇佣那些只为工作而活的人。

准则八
雇佣那些道德高尚、坦诚沟通的人;
不要雇佣那些趋炎附势、工于心计的人。

准则九
务必雇佣优秀的候选人;
宁缺毋滥。

P142
为达成共识而进行的讨论需要大家秉持包容精神(也就是说,你要鼓励所有有利益关系的人参与进来)、合作精神(即便牺牲少数人或个人利益,也要争取做出最有利于团队的决策)以及一视同仁的精神(讨论时团队中的每个人都很重要,至少他们可以表现出短暂的阻断行为)。寻找解决方法是最终目的:最好的决策因该是正确的决策,而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准,也未必是领导人自己的决策。

P167
谷歌的OKR(objectives and key results, 目标与关键成果)考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标(也就是需要打成的战略目标)以及关键成果(用以衡量达成目的的进度)构成的。

P172
在工作中,如果有人带着坏消息或难题来找你,这就说明他们正处于“爬升 — 报告 — 遵从”模式。这些人已经花时间对情况进行了分析,为了鼓励他们说出问题,你应当用心倾听、竭力相助,相信他们下次着陆时会做的更好。

P185
比尔推荐好用的一对一会谈大纲,让我们在应用中受益匪浅。
1. 工作表现
a. 可以是销售数据
b. 可以是产品教父情况或产品的重大进展
c. 可以是消费者的意见或产品质量
d. 可以是预算数目
2. 与同事之间的关系(这对企业成员的团结一致非常关键)
a. 产品人员和工程人员的关系
b. 市场人员和产品人员的关系
c. 销售人员和工程人员的关系
3. 领导与管理
a. 你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用?
b. 你有没把“害群之马”清除出团队?
c. 你有没有在人才招聘上下功夫?
d. 你能否激励员工做出创举?
4. 创新(最佳实践)
a. 你知否一直在进步,是否一直在思考着如何变得越来越好?
b. 你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估?
c. 你是否将业界和世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆?

P189
对于最重要的合作伙伴,我们建议企业派专人来兼顾双方利益:一是要满足合作伙伴的需求,二是帮助自己的企业追求利益。

P191
如果万事都看似尽在掌握,那只能说明你的速度不够快。

企业不应被条条框框束缚,因此,混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候,要想把事情做成。唯一的途径就是靠建立关系。

P201~202
在决定是否要实践某个想法的时候,Google[X]团队会用到一张简单的维恩图。第一,这个想法必须涉及一个能提供与市场上现存的解决方法截然不同的方法。我们不希望在已有的故事方法上做改进,而是想另辟蹊径。第三,将突破性解决方案改为现实的科技至少必须具备可行性,且在不久的将来可以实现。

P204
创新可不能靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同,创新不可把握、无法强制,也不能事先安排。“有创意的人不需要来别人布置任务,而需要有人提供空间。”换句话说,创意的开发因该是一个有机过程。一个个想法冒出来,好似在一片原始混沌之中产生的基因突一般,经过漫长而曲折的过程后,终于实现了蜕变。而创意,就是这个过程的最终目的地。在这条路上,比较强大的构想不断吸引支持者,势能越来越大,而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径,无路可寻才时其基本特点。
产生的(构想)要比多过能够存活的(构想),另外,为争取生存机会而进行的努力不曾间断。由此可推知,如果一个(构想)能够以任何有利于自己的方式发生程度的变化,那么(此构想)在复杂且而多变的环境中的生存概率就会增加,从而被自然选择的概率也会增加。

P206
乐观是创新的一个必要条件。否则,你怎能放弃安逸而追求改变,或离开舒适的环境而选择冒险呢?

P208
聚焦用户,一切水到渠成。意思是说,我们会始终为用户做对的事情,也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间,因此要坚持这样做需要信心。但这通常是值得的。

P211
创意往往产生于“巴斯德象限”之中,在这个象限中,人们致力于兼顾基础科学的发展和实际问题的解决。

P212
往达处想的思维方式赋予了创意精英更多的自由,解放了羁绊,激发了创意。

往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大,成功的概率往往也越大,因为企业无法负担失败的损失。另一方面,如果你下了一连串小的赌注,没有一个能威胁到企业的安危,那么你便有可能以平庸告终。

P215~216
制定(近乎)遥不可及的目标
第一,完备的OKR不仅制定了大的“目标”,也确立了易于平衡量“关键成果”。
第二、顺应谷歌的“往大处想”理念,合理的OKR应该有一定难度,达到其中所有的要求应该是不可及的。
第三、OKR系统几乎人人可用。切记,你需要撇开职位的差异,调动买个人为你的事业出力。
第四、OKR需要打分,但这分数不做他用,甚至没人来记录。唯一的用途,就是让员工诚实地评价自己的表现。
第五、OKR并非包罗一切,只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标,才用得上这个系统。

P217
70/20/10原则:即将70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,剩下的10%投资全新产品上。

P218
创意喜欢限制

P220~221
20%时间制强调的是个人的自由。这个制度对那些看管严格的管理者起到了制约平衡的作用,让人们得以把时间花在工作不允许的地方。如果你能放心地赋予员工自由,那么他们大多不会把自由时间浪费在“做白日梦”上。也实践了史蒂夫·乔布斯那句“要以创意为准则,不要奉等级为圭臬”的格言。软件工程师不会去写戏剧,他们编的是代码。

P224
20%时间最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能,而是在于人民在做新的尝试时所学到的东西。

P228
“完美是优秀的敌人。” “能交付才是真正的艺术家”

P233
要想创新,就要学会把败仗打得漂亮,学会从失误中吸取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户及营销方面的宝贵信息,为你的下次出征做准备。

P245
把难题提出来,把注意力放在些非问不可的问题上,这样才能把我未来会出现的问题。

P247~248
首席执行官不仅要考虑企业的核心业务,还要放眼未来;多数企业失败就在于安于现状,只做渐进改变。我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”,而是未来“可能会怎样”。

抛弃传统智慧,放飞想象,问问自己,在接下来的5年里,你所在的行业“可能”发生什么样的变化?那些因素的变化最迅速,哪些因素会一成不变?对未来有了大致的认识,接下来你就可以考虑难度更大的问题了。
表现突出且资金充足的企业会以什么样的方式危机你的核心业务?你的竞争者会如何利用数字平台乘虚而入,或是如何把你最赚钱的顾客挖走?你会以何种方式为你所在的行业带来改变?你是否常会因为想要避免企业之间的相互厮杀或企业利润损失而扼杀潜在的创新?你是否有机会打造一个平台,随着使用量的增长,会获得相应的利润?

P250~251
政府应鼓励破坏性创新

信息的造价很高,但复制成本很低。

P262
ASA模型,讨论了企业文化是如何受个体和个性和选择而形成。“吸引”意即,找工作比较倾向与进入他们觉得适合自己的企业;“挑战”是说,一家企业的在职员工比较容易雇佣和自己相类似的新人;同理,“摩擦”这个过程也不是随机的,因为员工选择离开一般自己觉得不适合的企业。随着“吸引 — 挑战 — 摩擦”的过程不断重复,一家企业的组成个体也就变得越来越相似。

P264
井井有条的环境容易让人的思想偏向传统守旧,而混乱无序的环境则会刺激人们对未知的探索欲望。

P266
毫无疑问,工作负担过重会让人疲惫。原因显而易见:人的时间和精力都是有限的。但是,有关研究显示,缺少控制权也是造成疲劳的一大原因。(其他原因包括:回报不足、团队不和、不平等以及价值观的冲突。)疲惫是个人与工作之间不协调的表现,并督促企业营造出更加人性化的工作环境。

P275
员工种族多样性与企业的销售利润、消费者数量、市场占有率以及相关利润成正比。然而,另外其他学者指出,多样性会造成同事之间的冲突,但依我们的经验来看,冲突是件好事,因为冲突往往会碰撞出更为周全的决策。

P280
你讲的故事必须让人有所感触,只有调动起人们的感情,他们才会有所行动。

P284~285
建议你以用户为重,但在你验证这个理念之前,我们希望你能省则省,尽量少投入资金。等你证实这个理念的时候,或许离盈利之日还有很长一段距离,但只要你能证实此理念的价值所在,这就变成以翔实数据为基础所做的融资决策了。

许多人都有着天马行空的愿景,但他们的务实思想让他们把这些想法变为现实。心里学家期用望价值理论(expectancy-value theory)来解释这种心态:在选择目标时,人们会将期望的回报与成功的概率作为考虑因素。这样的考量往往会使他们避免失败尝试那些最有挑战的目标,但很显然,这样的决定会提升失败概率。不去尝试,就等于百分之百的失败。

所谓“心流”,指的是一种专心致志、深深沉浸在工作之中以至于时间仿佛暂停的欢愉状体啊。

P289
有些事情能从冲级中受益,当暴露在波动性、随机性、混乱、压力、风险以及不确定之中时,这些事反倒成成长壮大。

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